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要素与结构
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要素与系统
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要素与要素
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横向分解
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整体分工
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横向分工
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横向分解
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纵向分工
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纵向分解
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横向分工
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人力资源管理体系
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人力资源管理系统的子系统
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人力资源管理系统
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人力资源管理绩效
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绩效考评
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绩效管理
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C
绩效分析
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绩效评估
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绩效评议
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绩效评估
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C
绩效分析
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绩效考评
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综合管理
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关键绩效指标
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目标管理
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平衡计分卡
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组织实施
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B
考评结果
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C
建立目标体系
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新的循环
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愿景
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战术
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精神
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战略
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SWOT
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PEST
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CSF
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KPI
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A
绩效指标体系
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B
考评运作体系
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C
绩效管理指标体系
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D
结果反馈体系
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两个维度
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B
三个维度
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C
一个维度
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四个维度
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A
绩效结果
-
B
绩效反馈
-
C
绩效评估
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D
结果反馈体系
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设计KPI
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B
进行岗位胜任特征模型设计
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C
明确企业的战略目标
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进行工作分析以形成工作说明书
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A
绩效考评结果与管理
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B
绩效考评薪酬
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C
绩效考评结果与培训
-
D
绩效考评人员配置
- A
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A
经济增加值
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B
企业红利
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C
利润
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D
收益
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- C
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A
利润
-
B
股东人数
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C
股东价值
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D
企业市值
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A
短期支付
-
B
延期支付
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C
长期支付
-
D
早期支付
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- C
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A
WAI
-
B
岗位职责指标
-
C
PRI
-
D
KPI
- A
- B
- C
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A
工作能力
-
B
工作业绩
-
C
工作表现
-
D
工作态度
- A
- B
- C
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-
A
暂缓指标
-
B
延后指标
-
C
否决指标
-
D
推迟指标
- A
- B
- C
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-
A
服务满意度
-
B
指标的定义
-
C
客户满意度
-
D
设定目的定义
- A
- B
- C
- D
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A
战术规划部
-
B
财务部
-
C
战略规划部
-
D
人力资源部
- A
- B
- C
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-
A
人力资源部
-
B
核心业务部
-
C
战略规划部
-
D
监察部
- A
- B
- C
- D
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-
A
360度考评
-
B
内部考评
-
C
同级考评
-
D
跨级考评
- A
- B
- C
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-
A
PCI
-
B
KPI
-
C
NNI
-
D
WAI
- A
- B
- C
- D
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-
A
工作目的的描述
-
B
员工认可的工作目标
-
C
工作的准备描述
-
D
员工认可的衡量标准
- A
- B
- C
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-
A
考核标准
-
B
考评标准
-
C
衡量标准
-
D
平衡标准
- A
- B
- C
- D
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-
A
绩效目标
-
B
岗位目标
-
C
工作目标
-
D
职业目标
- A
- B
- C
- D
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-
A
理想工作绩效
-
B
绩效考评
-
C
规定工作绩效
-
D
愿望工作绩效
- A
- B
- C
- D
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-
A
系统
-
B
要素
-
C
结构
-
D
步骤
-
E
功能
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
要素与要素
-
B
要素与系统
-
C
系统与结构
-
D
要素与方法
-
E
系统与环境
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
考评者
-
B
被考评者
-
C
绩效指标
-
D
考评方法
-
E
考评程序
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
战略导向
-
B
过程监测
-
C
问题诊断
-
D
进度控制
-
E
人员激励
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
考评者
-
B
绩效指标
-
C
考评程序与方法
-
D
考评结果
-
E
被考评者
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
工作分析是绩效指标设定的基础
-
B
工作中的行动指南与行为规范
-
C
绩效管理为员工培训提供了依据
-
D
绩效管理为人员配置提供了依据
-
E
绩效管理是薪酬调整的依据
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
建立目标体系
-
B
反馈
-
C
组织实施
-
D
考评结果
-
E
新的循环
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
绩效指标体系
-
B
考评运作体系
-
C
结果反馈体系
-
D
指导意义框架体系
-
E
岗位职责体系
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
工作态度指标
-
B
岗位职责指标
-
C
关键绩效指标
-
D
岗位胜任特征指标
-
E
绩效体系指标
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
企业指标
-
B
部门指标
-
C
班组指标
-
D
系统指标
-
E
岗位指标
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
考评组织的建立
-
B
考评者与被考评者的确定
-
C
考评方法
-
D
考评程序的确立
-
E
考评信息的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
KPI
-
B
PCI
-
C
SWOT
-
D
PEST
-
E
PRI
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
考评组织的建立
-
B
考评方式方法
-
C
考评的统计表
-
D
考评工具的设计
-
E
考评流程的设计
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
人员规划、人事调整
-
B
员工激励、培训开发
-
C
员工流动
-
D
兑现薪酬
-
E
劳动关系的调整
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
关键绩效指标(KPI)
-
B
岗位职责指标(PRI)
-
C
岗位胜任特征指标(PCI)
-
D
工作态度指标(WAI)
-
E
否决指标(NNI)
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
评价指标
-
B
理念体系
-
C
激励制度
-
D
管理体系
-
E
管理系统
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定
-
B
每年期权授予量由员工每期的实际薪酬红利决定
-
C
行权价随权益资本成本的调整而逐年调整
-
D
剔除红利调整系统的风险因素的影响
-
E
将企业的员工转为新的薪酬账户
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
利益相关者的满意
-
B
利益相关者的贡献
-
C
战略
-
D
流程
-
E
能力
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
管理
-
B
人
-
C
方法
-
D
物资
-
E
机械
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
确定部门战略性工作任务
-
B
确定业务标准
-
C
确定关键业绩指标
-
D
确定生产质量
-
E
确定员工满意度
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
明确性原则
-
B
可测性原则
-
C
可达成原则
-
D
相关性
-
E
时限性原则
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
编号、名称、定义
-
B
设定目的、责任人
-
C
数据来源
-
D
计算方法
-
E
计分方式
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
工作的认真度、责任度
-
B
工作的努力程度
-
C
是否有干劲、有热情
-
D
是否忠于职守
-
E
是否服从命令
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
编号、名称、定义
-
B
设定目的、责任人
-
C
数据来源
-
D
考评周期
-
E
计算方法、计分方法
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
百分率法
-
B
区间赋分法
-
C
0-1法
-
D
减分考评法
-
E
说明法
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
领导和推动企业的绩效工作
-
B
研究绩效管理重大政策和事项
-
C
设计方案与实施控制
-
D
解释现行绩效管理方案的具体规定
-
E
临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
战略规划部
-
B
人力资源部
-
C
财务部
-
D
核心业务部
-
E
绩效管理部
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
上下级对我
-
B
自己对我
-
C
客户对我
-
D
同事对我
-
E
其他对我
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
确定考评指标、考评者和被考评者
-
B
确定考评的方式和方法
-
C
确定考评时间、进行考评
-
D
计算考评的成绩
-
E
绩效面谈与申诉并制订绩效改进计划
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
品质主导型
-
B
行为主导型
-
C
结果主导型
-
D
综合型
-
E
客观主导型
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
薪酬
-
B
奖惩
-
C
晋升
-
D
离职
-
E
惩罚
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
为双方营造一个和谐的面谈气氛
-
B
说明面谈的目的、步骤和时间
-
C
讨论每项工作目标考评结果
-
D
分析成功和失败的原因
-
E
与被考评者讨论考评的结果
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
考评者一定要摆好自己与被考评者的位置,双方应当是具有共同目标的交流者,具有同向关系,双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲,而是沟通
-
B
通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的长处
-
C
要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实。这里,尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容,提示员工事先的承诺
-
D
应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法,以核对考评结果是否合适
-
E
针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
准备阶段
-
B
计划阶段
-
C
培训实施阶段
-
D
评估阶段
-
E
评估反馈阶段
- A
- B
- C
- D
- E
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-
A
对管理制度的诊断
-
B
对绩效管理体系的诊断
-
C
对绩效考评指标体系的诊断
-
D
对考评全面全过程的诊断
-
E
对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
- A
- B
- C
- D
- E
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